[ユーザー事例]

東京海上日動がサービスサイエンスに取り組んだ理由〜東京海上日動システムズ社長 横塚氏特集

2012年10月17日(水)

保険商品やサービスのあり方を検証し、商品構成や業務プロセスを抜本改革する──。いち早くサービスサイエンスに取り組んできたのが東京海上日動火災保険だ。何がきっかけで、どんなアプローチで取り組んできたのか、そしてITの果たした役割は何か?東京海上日動システムズの横塚社長に聞く(文中敬称略)。 聞き手:本誌編集長 田口 潤 Photo:的野 弘路

横塚裕志 氏
横塚裕志 氏
東京海上日動システムズ 社長
1973年に東京海上火災保険(現・東京海上日動火災保険)入社。情報システム部長や執行役員IT企画部長などを経て、2007年に常務取締役に就任。2009年6月に退任後、2006年から兼務していた東京海上日動システムズの社長に専念している

─顧客にとっての価値を起点にサービスを科学し、何かを抜本的に変えるのは「言うは易く、行うは難し」です。ところが東京海上日動火災保険は、そうしたサービスサイエンスの考え方に基づいて保険商品や業務を改革したそうですね。

横塚:2003年から5年かけて実施した「抜本改革」のことですね。まず申し上げておくと、特にサービスサイエンスの考え方を意識していたわけではありません。2003年当時、その言葉自体がありませんでしたから。私がこのプロジェクトで着目したのは、ビジネスプロセスです。「ビジネスプロセスをどう設計するかは、顧客起点のサービスを提供し、仕事の品質を向上させるための基本中の基本である」。こんな思いが根底にありました。今振り返るとサービスサイエンスの取り組みそのものだと思いますけど。

─実際に何をしたのか、お話いただけますか。

横塚:まず、商品のシンプル化です。具体的には保険商品につく特約(オプション)を減らしました。改革前、特約の数は150を超えていたんですよ。商品の開発者は売れる特約を作れば評価されるし、代理店は売り上げを増やせるといった理由からですが、これくらいになると担当者が覚え切れません。事務作業も複雑になって代理店や営業所の現場で仕事が停滞するし、入力ミスも増える。当然、システムも複雑になって、にっちもさっちもいかなくなっていました。

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