Part2　導入の心得

投資を無駄にしない３カ条
「見た目」に心奪われることなかれ

運転席のメーターさながらに経営指標を指し示すダッシュボード。見た目は艶やかだが、BIツール自体は企業を自動操縦してくれるようなものではない。何を見て何をしたいのか。このシナリオがなおざりになっていては実益はない。長年にわたってBI導入を支援してきた立場から、成功の心得を示そう。

Point 1　どうなりたいか」が起点だ

BIの提案活動をしていると、時折「ダッシュボード」に猛烈な関心を寄せる管理職に出くわす（本誌注：ダッシュボードは「マネジメント・コックピット」と呼ぶこともある。ビジュアルな表示画面のこと）。「いいね、これ。うちもこういうのがほしいんだよ」といった具合だ。受注できるのはありがたいが、実際にシステムを納める立場からすると要注意の案件。便利なイメージばかりが先行し、BIを使うことで“自社はどうなりたいのか”が明確でないケースが多く、プロジェクトが難航する可能性が高い。

ダッシュボードはあくまで集計や分析の結果を表示する窓だ。重要なのは「見たいデータの種類と粒度」「見るタイミングや頻度」「誰が使うか」「どう見せるか」「求めるレスポンス」を明確に定めること。これらはすべて「自社がどうありたいか」という目的と密接にリンクしていなければならない。

できれば経営者を巻き込んでトップダウンで進めたい。現場主導のボトムアップで要件を集約すると、部分最適に陥りがちだ。まずは幹となる枠組みを定めることが、BI導入を成功させるための近道となる。

Point 2　実データでプロトタイプを

軸足が定まった後は、プロトタイピングのアプローチで完成形に近づけていくのが賢明だ。できれば、自社の実際のデータを使うとよい。内部統制などの面から、実データを社外の業者に丸渡しできないといった制約のある企業もあるだろうが、限りなく実情に近いデータの方がリアリティをもって判断できる。

「この局面では、元々のデータまでさかのぼって参照したい」「この分析は定型帳票として日次で出力したい」「しきい値を超えた際には、メールでアラートを送信したい」…。こうした業務に密着した要望は、実データを使ったプロトタイピングで体感して初めて出てくる。

筆者の経験では、このフェーズで「ここの分析軸は違う」「分析処理が遅すぎる」といった意見を率直にぶつけてくれる企業は後々の活用度も高い。「役立ちそうな画面だな」といったレベルの議論ではなく、「絶対にこの画面が必要だ」といった納得が伴わなければならない。

Point 3　仮説検証思考を磨く

BI導入プロジェクトは、システム本稼働の段階では達成度50％と考えるべき。残りの50％は、いかに使いこなして業務に役立てるかがカギを握っている。

だからこそ、プロジェクトに臨むときに描くべきイメージは「ダッシュボードを見て業績を把握している」というものではなく、「ダッシュボードを見て悩み考え、各所に電話しながら原因を探り、打つべき手を指示している」といったものだ。後々の行動までつながっていることを最初から意識しなければならない。

原因追及という思考のリテラシーを高めるのは一筋縄ではいかない。BICC（右ページ上のインタビュー参照）のような支援部隊を組織するのも手だし、外部コンサルタントに相談するのも一案だ。群雄割拠のBIツールだが、中心的な機能に大差はないと考えるべき。ツールを使って得た見識を行動に結び付けられる企業が、群を抜くことになる。

Interview
利用部門の支援組織が不可欠になる

堀内 秀明 氏
ガートナー ジャパン
リサーチ部門　アプリケーションズ担当
マネージングバイスプレジデント
photo:Gartner Japan

IT部門の主導で導入したBIツールを、現場の実務担当者が積極的に使って日々の業務に活かしていく−。理想を描くのは簡単ですが、現実は「うまく使えない」という壁にすぐに直面する例が少なくありません。ガートナーでBIに関する調査を実施すると、「ユーザーのスキル不足」という問題が必ずといっていいほど上位にランクします。

　情報活用の文化がうまく根付いている企業を調べてみると多くの場合がきちんとした組織的なアプローチを採っています。技術面からではなく、ビジネス主体に現場を支援する専門部隊を作っているのです。このような組織をガートナーでは「BICC（Business Intelligence Competency Center」と呼んでいます。NTTドコモや東レ、松屋といった先進企業には、いずれもBICCに相当するチームが存在しています。

　BICCが果たす機能は、大きく2つあります。1つは現場担当者には荷が重い複雑な分析作業を代わりに担うこと。もう1つは、BIツールの使い方をアドバイスしたり啓蒙したりすることです。

　すべてを情報システム部門がやろうと思ってはいけません。社内を見渡せば、業務をよく知っていて、かつ情報感度の鋭い社員が何人かいるものです。そうした人材をBICCのリーダーに据え、彼らに感化されることで組織が育っていくのが1つのシナリオです。情報システム部門は、BICCの必要性を役員レベルに説きながら、ビジョンや活動範囲を定める役割を担うべきでしょう。 （談）

Interview
BI活用の第一歩はデータ品質の向上

後藤 洋介 氏
アクセンチュア
インフォメーションマネジメントサービス
グループ統括 パートナー
photo:Accenture

目の前で繰り広げられる生演奏に感動して自分もピアノを購入した。ところが、いざ鍵盤に向かうも自分の力が未熟で聴けたモノではない—。BIの分野ではこれまで、こんな例がいくつもあったように思います。

では、弾きこなすにはどうしたらよいのでしょう。もちろん、レッスンを積んで腕に磨きをかけることは重要ですが、見落としがちなのは「調律」です。鍵の1つひとつが正しい音階を出さなければ、どんなプロでも美しい楽曲を奏でることはできません。

BIの分野で調律に相当するのはデータ品質整備（クレンジング）を含めたデータ統合です。いくら高度な統計解析手法を使おうとも、必要なデータがその品質も含めて整備、活用されていなければ、ビジネスに役立たないわけですから。

これからBIを導入する企業が取り組むべきは、何よりもDWHや分析用DB上にあるデータの品質向上です。このとき重要なのは、単なる項目/表現の違いや重複だけを問題視するのではなく、どのデータを同じものとして把握すべきかを、システム間に横串をさして考え直すことです。

データ統合やクレンジングが一定レベルで達成できればBIの第一歩は踏み出せます。ただし、企業として「経営の意思決定には何のデータを見なくてはならないか」を明確にした上で構築、整備に着手することを忘れてはなりません。 （談）