自らITを活用 独自の道を切り開く中小企業

ITで経営を改革／高度化するのは、人材や資金力に勝る大企業の専売特許ではない。ピリリと辛い山椒の小粒に似て、むしろ中小零細企業の方が、安く、使い勝手の良くなったITを活用している面がある。今回は福岡に本拠を置くクリーニング店と、金沢市にある自動車部品のリサイクル企業の取り組みを紹介する。

写真1　トゥトゥモロウの坂田知裕氏

前号の本欄で説明したCIO百人委員会の発足と相前後して、日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）がCIO人材の養成を目指す「イノベーション経営カレッジ」の開講を発表。3月末には中小企業のIT経営を支援する「J−SaaS」がスタートした。いずれも経産省が陽に陰に主導、支援している。これらの動きの背景には、企業や自治体の“点”にとどまっていたIT改革の手法を横断的に広げる狙いがある。

同省が描くのは、グローバル規模の大企業と中央省庁が方向性を示し、大手・中堅企業と都道府県・政令指定都市は自力で、中小企業と小規模自治体には指導と支援で、といった構図だ。ところがどっこい、中小企業はピリリと辛い山椒の小粒に似て、IT改革の恰好のモデルである。改革しなければ生き残れないという必死さもある。

“IT出遅れ”は本当か

全国に存在する事業組織は、個人商店や休眠会社まで含めて470万事業所（中小企業庁『中小企業白書』）、会社組織は163万社（総務省『事業所・企業統計』）で、そのうち157万社（97.2％）が資本金1億円以下の中小・零細企業だという。IT、CIOといった話題で取り上げられることが多い大手・中堅企業は、全体の3％に過ぎない。

大多数を占める中小・零細企業のIT利活用のイメージは、おおむね次のようなものだろう。

1. IT投資の余裕がない。
2. IT化人材がいない。
3. ITリテラシーが低い。

ITを活用しているのは経理業務の一部と若干の顧客管理。Webサイトやメールは使っているが、ITの事情には疎く、大口取引先に追随するのが精一杯。“ないない尽くし”の中で右往左往しているというイメージだ。157万社の多くがそうであることは否定できない。しかし母数が巨大だから、ITの利活用に成功している企業があると考えるのも妥当な推論である。

実際はどうか？ 経産省が3月31日に開始した「J-SaaS」の事前キャンペーンに関わっていた筆者は、2月から4月にかけて全国各地に出向き、中小零細企業の情報化実態を取材する機会を得た。取材してみると、北は北海道から南は沖縄まで、多くの中小・零細企業がITの戦略活用に取り組んでいる。ITの利活用だけではない。これまでの社会・経済の構造を変革する新しい発想に基づいた産業モデルを形成しつつある。まさに地殻変動が静かに始まっているのだ。

今回はそんな企業から2社の取り組みを紹介する。事業モデルはもとより、安く手軽に使えるようになったITを活用する、システムは自分で設計するなど、大企業にとってもモデルにできることが少なくない。

Report 1　トゥトゥモロウ
クリーニング店をネットでFC展開

筆者が福岡市を訪れたのは2カ月ほど前、桜が満開のときだった。J-SaaSのキャンペーンイベントで知った、“デリバリークリーニング”というサービスを提供する会社を取材するためだ。

福岡市天神から西鉄の各駅停車に乗って4つ目の平尾駅から徒歩約10分。大通りから少し入ったところに、小さなクリーニング店がある。看板には赤い文字で「raccoon LAUNDRY」、歩道に面して「進化したシミ抜き“匠抜き”」のポスター。店に入ると、カウンター越しにビニールカバーに覆われた仕上がりの衣類がハンガーラックに並び、「会員募集中」のポップが貼られたレジの向こうで、若い女性従業員が立ち動いていた。

一見、何の変哲もない町のクリーニング屋さんだ。この店が福岡市内に直営5店舗を持ち、インターネットでさいたま市と横須賀市にフランチャイズ（FC）店を展開するベンチャー企業の本社であり、クリーニング業界に変革の波を起こしつつある発信源だとは、道行く人も思わないだろう。

御用聞きの復活が原点

社名は（株）トゥトゥモロウ。「明日へ」を意味する名前で、経営するのは坂田知裕氏。創業は1993年の11月。6年後に会社組織に改組した。現在の資本金は2700万円、従業員数は約30人である。坂田氏は起業のきっかけをこう話す。「東京の会社に就職して独り暮らしをしていた時、クリーニングの不便さを感じたんですよ。一念発起して起業したんですが、普通のクリーニング屋さんをやる気はありませんでした。お客さまが指定した時間に玄関先まで出向いて衣類をお預かりし、指定された時間にお届けするようにしたかったんです」。

共働きや単身赴任の世帯、勤務時間が不規則だったり深夜に及ぶ勤労者は多い。そういう時代の中でデリバリー型のビジネスが急成長している。「ですから当社がやっているのは、新しいビジネスモデルではありません。クリーニング業界で昔の御用聞きを復活させた。それだけのことです」。

それだけのことと、こともなげに言う背後にITの活用がある。店の奥、ストックヤードと事務所を兼ねたスペースに並ぶコールセンター・システムが同社のビジネスのコアとなっている。

システムはさほど複雑なものではない。電話で注文が入ると、パソコンにデータを入力する。するとその情報がエリア担当者の携帯電話にメールで転送される。エリア担当者は指定の時間に顧客を訪問し、衣類をピックアップする。預かった衣類には管理用のコードを付け、指定の時間に届ける。この一連の情報を社員全員が共有できるようにしたのがポイントといっていい。

「これまでの取引実績を参照できるので、去年の今ごろはどんな衣類を引き受けたかが分かる。それが現場ごと、その時どきの判断をバックアップしているんです。何でもかんでも店長、社長が指示しなければならないんじゃ、店の運営は成り立たないですから」。デリバリーだけに、料金は他店と比べて割高だ。にもかかわらずリピート客が増加しているという。

IT業界の言葉でいうと、ERP、SCM、CRMを一石三鳥で実現したことになる。坂田氏が外部のITベンダーに開発を依頼していたら、複雑で高度なデータ構造を持ち、様々な例外処理に対応できるが、高価で必ずしも使いやすいとは言えないシステムになっていたかもしれない。「投資余力はほとんどなかったので、どうすればデリバリーが可能になるかだけを考えました。使ったのは簡単な顧客データベースと表計算ソフト、あとはインターネットと携帯電話です。難しいところは専門会社にお願いしましたが、金額はそれほどでもありません」。

同社の事業は順調に推移し、質的な転換も見えてきた。「御用聞きですから、ついで、が成り立つんです。ついでに古着をリメークしくれないか、ついでに靴も磨いてくれないか、という具合です」。坂田氏は、システムを外販し、SaaSサービスを提供する新規事業を視野に入れているという。衣類という人間生活に必須のアイテムに、循環型経済の仕組みを導入する構想もある。「どこの家庭にも、タンスや押入れに入ったままの衣類が山ほどある。そこに3R（リユース、リサイクル、レデュース）の考え方を導入すれば、省資源・省エネルギーにつながっていくと思っています」。

写真2　トゥトゥモロウの店舗。一見、何の変哲もないクリーニング屋さんだ

写真3　トゥトゥモロウのコールセンター・システム

Report 2　会宝産業
中古部品を世界58カ国と取引

加賀百万石の城下町・金沢。北陸新幹線の開通を見越して改装されたJR金沢駅から河北潟に向かって車で約20分、工業団地の一画に会宝産業（近藤典彦社長）という会社がある。

1969年設立で資本金は5700万円、パート、アルバイトを含めた従業員約60人の典型的な中小企業だ。この会社もJ-SaaS全国キャラバンセミナーに、講演者の一人として参加していた。セミナーの前日、無理を言ってITプロジェクト担当の桜井茂宏氏（同社取締役）に時間を作ってもらった。

「以前は近藤自動車商会という社名で、中古車の販売と解体が主業務でした。現在は自動車解体業です。ただ単に解体してスクラップにするのではなく、使えるエンジンや部品を取り外して整備し、海外に輸出したり、再加工して販売しています」と桜井氏は説明する。

日本国内で値段がつかない中古車は、廃車にせざるを得ない。これまでは解体してボディやエンジンは鉄くず、古タイヤは燃料資源などとしてリデュースするのが一般的だった。「海外、特に新興国では、メイド・イン・ジャパンというだけでブランドなんです。ネジやボルト、その接合部などがJIS規格で標準化されていますし、品質はトップクラス。日本で廃車になる車両のエンジンは、まだまだ使える。新興国のディーラーからすれば、垂涎の的ですよ」。

ITベンダーは及び腰

BRICs（ブラジル、ロシア、インド、中国）はもちろん、遠くアフリカから、ディーラーが直接買い付けに来る。そのために同社は輸出手続き事務を行ったり、為替取引きに対応できる体制を整えた。続いて国内5拠点、全世界58カ国の中古自動車部品ディーラーを結ぶ受発注ネットワークの構に乗り出した。

63拠点に加えて、リサイクル業者や自動車販売会社との接続が必要だ。管理する部品は2万5000点以上で、増えることはあっても減ることはない。部品の品番や型式をどう体系化し正規化するか。言語も、日本語と英語が必要で為替レートは日々変動する。こうなると単純な在庫管理、顧客管理の仕組みではとても対応できない。あるITベンダーに打診したところ、「複雑すぎて自信がない」と及び腰だったという。

「複雑そうな割に予算が少なすぎるというのが、ITベンダーの本音だったかもしれません。でもそうなったら、自分で作るしかありませんでした」。桜井氏は、ITコーディネータである横屋俊一氏（ナレッジ21代表取締役）の協力を得て、要求定義と概要設計をまとめていった。システム構築では「きっちりした設計ができれば8割がた終わったようなもの」といわれるが、その通りになった。

静脈産業を創出

桜井氏はこう説明する。「受発注ネットワークは地元のネット系企業にアウトソーシング、輸出手続き事務と請求処理は部内システム、最後は人の力などと、切り分けて整理していきました。そうすると基本はWebベースのEDIになった。部品データを正規化して、取引先と共有することが最大のポイントでした」。

金沢市の片隅にある中小企業が世界58カ国と取引していること、巨額の投資なしにグローバルなEDIネットワークを実現したことはいずれも驚きだが、考えてみれば当然なのかも知れない。WebベースのEDIにしろ、部品データを管理する仕組みにしろ、今では構築にそれほど費用も時間もかからない。何をどうやるのかを整理し、割り切ればいいからだ。

会宝産業が社是として掲げるのは「静脈産業」である。血液の流れに例え、原料を加工して製品として世の中に出すのが動脈産業なら、いったん世の中に出て廃棄された製品を3Rに乗せ、ビジネスとして成立させつつ環境保護に貢献する。

現在は、勝手に静脈産業と名乗っている段階だが、中古自動車部品の品質保証制度「JRS」（日本リサイクル規格：仮）やリサイクル技術者資格の創設を提唱するなど、次に向けた社会活動も展開している。「これまでの社会・経済は、動脈にばかり目を向けてきたと思います。しかし同時に静脈が機能しなければ血液は循環しないし、再生産ができなくなる。その点で当社は、先端を走っているという自負があります」（桜井氏）。

中小・零細のメリット

前述の通り、トゥトゥモロウも静脈型の産業を創出しようとしている。動脈型から静脈型への転換でなく、両方が融合した新しい社会・経済の構造にITを活用して転換していく─これ自体が地殻変動の予兆であり、ベクトルチェンジにほかならない。

トゥトゥモロウの坂田氏も、会宝産業の桜井氏も、ITについてそこそこの知識はあるにしても、専門のIT教育研修を受けたわけではない。それでもデータの正規化、手続の簡素化、ITと人的対応の切り分けというシステム構築の鉄則にたどり着き、安価で便利なインターネットや携帯電話を上手く利用して「自分の」システムを作り上げた。

中小・零細企業は大手企業と比べ、経営者も従業員も「自分たちは何をすべきか」を把握しやすい。経営のトップダウンで統制が利くこと、「自分は専門家ではない」という認識が外部の助言に耳を傾ける姿勢を作ることも、大手企業にはない特徴だ。どこかの誰かが、いつの間にか何とかしてくれるというようなことは、全く期待できない。“ないない尽くし”であればこそ、工夫が生まれ、「自分たちで」の意識が生まれる。

こうした事例を大手企業にそのまま当てはめるのは無理がある。ただITによる経営改革のためにリーダーは何をすべきか、本連載の第1回で触れた“情報の海”とは、どのようなことかを知る恰好の研究対象には違いない。次号では製造業の事例を見ていこう。

図1　世界58ヵ国と取引する会宝産業の事業概要（画像をクリックで拡大）