顧客主体へシフトするビジネス今こそ、真の「お客様本位」を

横塚裕志 - 2009年12月9日(水) 08:00

商品や手続きのシンプルさと、応対の好感度が鍵

多くの機能を取り込んで複雑化した商品。電話番号の掲載がないＷｅｂサイト―。企業は「お客様本位」をうたうが、現場では「企業本位」が静かに進行している。今、多くの顧客が求めているのは、商品や手続きのシンプルさや応対の好感度である。それを提供できるかどうかが、顧客主体へと本格的にシフトするビジネスでの成否を左右する。散見される「お客様本位」の歪みと、真の「お客様本位」を実現するうえで情報システムが果たすべき役割を考察する。

筆者はかつて、こんな体験をしたことがある。父が亡くなった時のことだ。身の回りを整理していたら、ボロボロになった生命保険の証書が出てきたので、その保険会社に連絡をしようとホームページにアクセスした。ところが、驚いたことに電話番号がなかなか見つからない。「電話をして欲しくない」という企業本位のにおいがプンプンする（図1）。

図1　「お客様本位」ではなく、「企業本位」になっている色々なケース（図をクリックで拡大）

どうにか電話番号を探し出して、コールセンターに電話をしてみると、これが随分と待たされる。コストを抑えるためにオペレータの人数を絞っているようだ。ようやく電話がつながったとホッとしたのも束の間、電話口に出て対応してくれるのはお馴染みのIVR（音声自動応答装置）だ。

「○○のご用件の方は1を、△△のご用件の方は2を、××のご用件の方は…」と続き、肝心の死亡保険金に関する番号をなかなか教えてくれない。IVRから流れるメッセージを最後まで聞き、「その他のご用件の方は9」ということで「9」を選んだ。

どうにも釈然としない。「死亡保険金は生命保険の本筋なのに、『その他』とは…」という思いだ。恐らく、問い合わせ件数が多い内容順に、1からIVRのメニューを並べるのが妥当と考えてのことだろう。意図は分からなくはないが、そうした企業サイドの感覚と、顧客である契約者の感覚との間には確実にズレが生じている。そんなことを痛感させる体験だった。

顧客の棚上げ、自社都合優先の「お客様本位」の現実

「お客様本位」は企業活動の大前提である。しかし、その実践は言うほど簡単ではない。もちろん、従業員は誰もがお客様本位を意識しながら、サボることなく真面目に仕事をしているはずだ。それにも関わらず、お客様本位からかけ離れていく。それが、お客様本位の難しさであり、現実に起きていることである。

ここでもう1つ、東京海上日動の自動車保険商品の実例を紹介しよう。一時、自動車保険は支払う保険金の種類（特約）が100を超えた。ゴルフのホールインワン保険までカバーするものもあり、商品の内容や手続きがとても複雑になった。さらに、契約者による保険料の支払パターンも50通り程度と、多くの選択肢を用意していた。

あくまでもお客様本位で考えた結果だが、選択肢や支払パターンを増やしたことで、商品があまりにも複雑になり過ぎた。結局のところ、顧客と直に接する現場に混乱をきたし、かえって顧客にご迷惑をおかけする事態を招いた。

振り返ってみると、お客様本位という御旗の下で、現実には顧客を棚に上げていたのかもしれない。業界内で企業同士が無駄な競争を繰り広げた結果と取られかねない状況だった。

経営者の掛け声の背後で事件は静かに起きている

前述したケースと似たような状況は、携帯電話の料金体系など保険以外の多くの業界でも散見される。「お客様本位」と掲げるものの、その実は顧客が不満を募らせるような状態になっている。そうした“事件”が多くの企業の中で静かにだが、確実に起こっているのだ（図2）。

図2　気付かないうちに「お客様本位」から次第に離れていく典型的なケース

「お客様本位」という経営者の掛け声を理解しながらも、各部門はそれぞれ別の目標達成にも必死に取り組んでいる。ホームページの作成部門は、顧客がWebで情報収集など各種処理を完結し、なるべく電話対応の必要が生じないよう指示を受け、ホームページを開発する。コールセンターは毎年20％のコストカットを目標に合理化を図る。

本社の商品開発部門も、色々な嗜好の顧客に満足してもらいたいという前向きな思いから、商品の種類を増やすことに余念がない。営業部門からは「他社にある商品が当社にないので負けそうだ」と怒鳴り込まれ、ライバル会社が提供している商品はすべて自社の品揃えに加えようとする。新商品などの会議を繰り返すうちに、アレもコレもと気付いて機能も増える。

ところが商品が増えすぎることで、顧客は何を選んだらよいのか分からなくなる。販売員も商品の内容を十分に説明できない。結果としてデリバリは遅れるし、商品の販売や管理に欠かせないシステムのコストは肥大化する。「お客様本位」という号令の背後で、顧客が企業から少しずつ離れていきかねない状況が広がっているのである。

顧客は「一人十色」の時代
価値とプロセスの好感度が鍵に

最近は、顧客は十人十色ではなく、「一人十色」と言われる。そんな時代に「今の顧客はこう考えている」と画一的に断じるのは危険だと承知のうえで、少し顧客の気持ちを推測してみたい。筆者は、顧客は「商品自体の価値」と「商品を購入するプロセス」という大きく2つの要素をカスタマ・エクスペリエンスとして感じているとみている。

2つの要素別に、顧客は何を期待しているか考えてみよう。まず商品自体の価値については、何より「シンプルさ」に対する期待が大きくなっていると考えられる（図3）。逆説的だが、「機能が多過ぎて使いきれない」「余計な機能にお金を払いたくない」といった考え方が広がりつつあるようだ。

図3　商品・プロセスの複雑化がもたらす弊害と、お客様の真のニーズ（図をクリックで拡大）

一方、商品を購入するプロセスについての期待はどうか。商品自体の価値が似たり寄ったりならば、商品を購入するプロセスの好感度によって、顧客は反応する。「あの店はレジの人の対応が良い。だから、何かを買うときに、つい行ってしまう」という声を耳にすることがあるが、これはプロセスの好感度に反応している典型である。ほかにも「店員と相談しながら自分のスタイルに合った商品を選びたい」「企業サイドのお勧めでなく自分のために良い商品を推薦してほしい」など、プロセスに対する顧客の期待は幅広い。

最近、特徴的なのは「他人に比べて損していないか」「良い品質の商品を購入できているか」といった点を気にする傾向が強くなっている点だ。その証拠に、インターネットの人気ランキングや売れ筋情報に敏感な顧客は多い。加えて、「手続きが簡単で早い」こともカスタマ・エクスペリエンスの重要な要素である。必要書類が多くて顧客にストレスがかかる手続きは敬遠される。

他社とのシェア争いから脱却し顧客と親しい関係を築く

当然のことだが、「お客様本位」とは本来、期待通りのカスタマ・エクスペリエンスを顧客に提供し続けることである。それを実現できるか否かによって、企業あるいは商品・サービスを顧客に選んでもらえるかどうかが決まる。

では、どうしたら顧客に好感度を提供できるのだろうか。その解は2つの視点から考えることができる。1つは、商品開発の視点だ。企業は顧客にとって価値があり、なおかつシンプルな商品を開発しなければならない。そのためには商品開発に取り組む際の意思や意識を、これまでとはガラリと変える必要がある。

具体的には、業界他社とのシェア競争からの脱却を避けて通れない。ライバル企業の動向がちらつくと、顧客に本当に良い商品を提供できないからだ。「ライバルはお客様」という名言があるように、顧客だけを見つめる経営に舵を切らねばならない。

2つめはプロセスの視点だ。「企業が商品を作り、それを顧客が購入する」というモデルが古くなってきた。これからは「顧客が自分に合った商品を企業と一緒に作る」といったモデルが段階的に広がると思われる。インターネットや電話による直販か、小売店や代理店・特約店での販売かというチャネルの違いはあまり関係ない。問われているのは、顧客と企業がどれだけ親しい関係を築けるかである。

少し大げさに聞こえるかもしれないが、現にそうした現象は起きつつある。1つの例が音楽CDだ。以前は、全20タイトルを収録したCDを買うことが当たり前だった。しかし今は、好きなタイトルを自分で選んでインターネット経由で購入し、自分専用のアルバムを作る時代になった。販売が好調とされる鹿児島のAZスーパーセンターや東京のスーパーオオゼキも、店員が顧客に提案するのではなく、顧客が主体となって店員に注文するモデルを実践している良い例である。AZスーパーセンターでは「この食器の色違いが欲しい」「家の庭に植えるこういう苗が欲しい」など顧客ごとの注文に応じる。スーパーオオゼキでは「その魚の切り身を半分だけほしい」といった顧客の要望に、その場で応える方針を採っている。

プロセスの良し悪しが分岐点に
だが、見直しには高いハードル

真の「お客様本位」に変革して顧客の好感度を高めるには、企業は現行プロセスを科学的に分析し、顧客が望むプロセスに生まれ変わらせる必要がある。遠回りのようだが、顧客と企業との関係が変化しつつある今、従来通りのやり方で矢継ぎ早に商品・サービスを提供するより、プロセスを抜本から見直すほうが結果的に得策だと考えられる。

ところが、ここで問題がある。プロセスの見直しが現実には非常に難しいのだ。何より、企業の中にプロセスを設計する専門部門がないという決定的な問題がある。業務改革などのプロジェクト単位で一時的にタスクフォースを設けるケースはあったかもしれないが、プロセスの分析と設計を専門的に手がける部門ではない。

もっとも、従来はそれでも大きな問題はなかった。昨今の状況に比べれば、プロセスを根底から見直す必要性が事実上ないに等しかったからだ。しかしプロセスの良し悪しが、顧客に商品を選んでもらえるかどうかの分岐点になる今後は違う。顧客から選ばれるために、企業は顧客が望むプロセスを考える専門部隊を持つべきだろう。

顧客データベースを駆使するよう指示すれば、現場が自然と顧客と向き合うプロセスを見出してくれる、というのは幻想である。この事実を企業は直視し、そろそろ幻想を捨てないといけない。

例外処理の扱いに配慮しシンプルさへのニーズに応える

プロセスを設計するに当たり注意すべきは、いかにシンプルにするかという点だ。シンプルであれば品質は上がり、コストは下がる。しかもデリバリを高速化できるので、トータルに見て顧客にとってのメリットが高められる可能性が大きい。

その際、重要になってくるのがプロセスやノウハウを可視化することである。「おいしいコーヒーを提供する」というテーマで考えてみよう。

プロセスを無視すると、「とにかく味にこだわる」「夜中まで何度もトライする」といったアプローチをとりかねない（図4）。こういった根性に頼るアプローチでは、「お客様本位」を念頭に置いたとしても、顧客が望むシンプルなプロセスを生み出すのは難しい。

図4　プロセス改革のアプローチの例（図をクリックで拡大）

プロセスをシンプルにするには、「豆を買う」「保存する」「豆をひく」といったプロセスに分解して、それぞれについて「豆の仕入れルート」「保存の湿度」「豆のひき方」などのノウハウを可視化。そのうえで改善や簡素化の余地がないが分析しなければならない。

プロセスの設計で注意したいのは、例外処理の取り扱いだ。結論から言えば、プロセスは例外を除いた標準形を設計する。例外は発生する都度、人間が判断して柔軟に対応するのがベストだろう。

「例外を可能な限り踏まえるのが、お客様本位だ」という意見もあろう。それを真っ向から否定するつもりはない。だが、シンプルさに対するニーズが高まる中、すべての例外処理を想定して標準的なプロセスを設計することが本当に理にかなっているかという視点で現状を見つめる必要はある。

多くの場合、例外を踏まえたプロセスは複雑さを極め、自由度が低くなる。業務効率を高めるためのシステム化もハードルが上がる。そうなればシンプル・高品質・低コストの実現は遠のき、顧客にとってあまりうれしくない結果をもたらす。

システムが果たす4つの役割
祭りの勢いで企業文化も変革

企業が「お客様本位」に変わるために、情報システム、そしてシステム部門が果たす役割は大きい。「今の時代、何をやるにしてもITが必要だから」という理由ではない。そこには情報システムならではの役割が存在する。

図5　拡大する情報システム部門の役割

第1に、設計段階でプロジェクトを推進する役割がある（図5）。情報システムと切り離して商品開発やプロセス設計を進めてできないことはないが、新商品の開発や新プロセスの設計と並行して新しいシステムを検討したほうが、論理的に整理された商品とプロセスの設計につながる確率が高い。

なによりシステム部門には、全社横断的な視点でプロセスを把握できるポテンシャルがある。良いか悪いかは別にして、商品開発や営業はどうしても自部門の目標達成に目が向きがち。そんな中、多くのステークホルダーに対処するシステム部門は、組織に横串を刺してプロセス設計に臨める唯一の組織である。

第2に、ToBeモデルづくりへの参画だ。作業フローなどのあるべき姿を描く際、SE（システムエンジニア）の存在は欠かせない。SEは日々の作業を通じて、論理的にロジックの整合性を維持したり、事象を構造化して分析したりする訓練を積んでいるためである。そうした方法論を習得しているSEがプロセス改革に加わり、営業や商品開発といったビジネスサイドと共同でプロジェクトを進める意味は大きい。

第3に、新たなプロセスの定着を図る役割である。プロセスを変える際、営業や代理店の担当者の教育・訓練が発生する。システムを用いなくても新たなプロセスの説明はできるが、現場の一人ひとりに定着させるには十分なフォロー体制が不可欠だ。このとき、対象となる担当者の数や地域が広範に及ぶほど人手によるフォローは困難になる。だが、新しいプロセスを反映したシステムを教育・訓練に使えば、システムの操作を学ぶのと同時に新プロセスを理解できる。

システムを用いることは、「逆戻り」を防ぐ効果もある。人間は慣れている方法を選択する傾向があるため、新たなプロセスを設計しても旧来のプロセスに戻ってしまうことが少なくない。しかし新システムでプロセスを固定すれば、そうした事態を避けられる。

第4は、企業文化を変える触媒としての役割だ。プロセスを変えることは「少しやり方を変更する」のではなく、「企業文化そのものを変える」ことにほかならない。このとき、お祭りのような盛り上がりや勢いといったものが思いほか重要になってくる。それを演出する1つの手段が情報システムなのである。冗談ではなく、「心機一転、新システムを使ってお客様本位のプロセスにチェンジしよう」とぶち上げれば勢いがつくものだ。

成果を出すのは経営者の役目
IT以外の見えない資産にも目を

本稿の最後に、経営者の役割について述べておきたい。

「継続して多額のIT投資をしているのに、目に見える成果が出てこない。情報システム部門は何をしているんだ」「新しいシステムを構築したのだから、現場の業務効率は上がるはず。現場はいったい何をしているんだ」

こうした言葉を口にする経営者が少なくないと言われている。しかし、IT投資の成果が出ない理由を現場に押し付けるのは、お門違いだと断言しよう。IT投資の成果を出すのは経営者の役割である。間違っても、現場の役割だと考えてはならない。

企業力を高めるためにIT投資は欠かせないが、それは数ある手段の中の1つである。組織の能力を底上げするにはビジネスプロセスを変える、ビジネスモデルを変える、企業文化を変える、組織を変える、といったことをIT投資と並行して進めなければ成果は期待できない。そして、企業文化や組織の変化を推進できるのは経営者だけなのである。

マサチューセッツ工科大学（MIT）のブリニョルフソン教授の著書「インタンジブル・アセット」に、次のような一節がある。