総額42億円、SAP ERPで基幹系刷新　独SAPを巻き込み難局を乗り切る【アスクル】

小河原 茂 氏

アスクル　IT戦略及び営業担当 執行役員

1980年4月、日本ユニバック（現日本ユニシス）に入社。1986年6月に情報システム開発会社を共同出資で設立し、取締役就任。2000年1月にアスクルに入社し、2月からプランニングビジネス（情報システム部門）統括に就任。執行役員COO補佐室統括やプロキュアメント・ソリューション事業の立ち上げを経て、2002年11月にアスクル・イープロサービスの代表取締役社長（兼務）に就く。その後、2006年8月にカスタマー・ソリューション（営業部門）執行役員、2008年3月にビジネスプラットフォーム企画開発（IT部門）執行役員（兼務）として、アスクルのシステム戦略をリードしている

─ 独SAPのERPパッケージ「SAP ERP 6.0」を使って、販売から物流管理、会計などの基幹系システムを刷新したそうですね。きっかけを教えてください。

小河原：一言で申し上げると、従来の基幹系システムでは、売上高2000億円規模の事業を支えるのに、不足が出てきたということです。

─ と言いますと？

小河原：弊社の基幹系は、1997年5月の設立時にIBMのAS/400上で開発して以来、機能の付け足しを繰り返してきました。そのためプログラムが“スパゲティ”状態で、サービス拡充や業務効率化を目的に周辺システムを導入しようにも、インタフェース開発に時間とコストがかかるようになっていたのです。マスターのコード桁数が足りなくなるといった問題もありました。

─ 計画的に機能強化や新システム開発をしてきたと思いますが、そうではなかった？

小河原：いえ、もちろん計画的に開発を進めてきました。設立当初はネット受注やコールセンターなどの業務システム。続いて、需要予測システムやデータウエアハウスなどの分析系システム。その後も、仕入先とWeb上で協働しながら最適な調達を可能にする「SYNCHROMART」や、約1500社の代理店と営業情報や与信情報を共有する「SYNCHROAGENT」など、SYNCHROシリーズと呼んでいるシステム群を段階的に稼働させています。

システムと業務の両面で基幹系刷新の機が熟す

─ なるほど、業務系システムを順次リリースする中で、10年前に作った基幹系の老朽化が目立つようになったということですね。一方で業務面から、基幹系刷新に対するニーズもありましたか？

小河原：もちろん。特に大きかったのは、管理会計の精度を高めたいというニーズです。ご存じのように、弊社の事業はオフィス用品をはじめとする間接材の通信販売だけではありません。一括購買サービス「アスクルアリーナ」や個人/個人事業主向けの「ぽちっとアスクル」、間接材購買のBPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）サービス「ソロエル」など、複数の事業を手がけています。これら事業ごとに日々のコスト管理を徹底することに加え、経営判断の指標となる情報をリアルタイムで把握したいという業務面のニーズがありました。

─ 従来のシステムはそれに対応できなかった。

小河原：売上高などの情報は財務管理システムから簡単に取得できます。しかし、管理会計は詳細な分析データをタイムリに経営に伝えなければなりません。しかも弊社のビジネスは日販なので、現状を正確に把握するには基幹系からデータウエアハウスにデータを即時提供することが求められる。そのためには、どうしても基幹系を変える必要があったのです。

基幹系は“ノンコア”ならば、パッケージで

─ 実際に刷新プロジェクトがスタートしたのは、いつですか。

小河原：要件定義に着手したのは2008年5月。ただ2007年5月には、すでにパッケージの選定に取りかかっていました。リスク評価を終えて経営会議にプロジェクトの提案をしたのが2008年2月頃です。

─ 最初からパッケージを使うことが前提？

小河原：開発コスト増大とトラブル発生のリスクがあるので、スクラッチ開発は考えられませんでしたね。それに今回のシステムは弊社にとってコアではありませんから。

─ 基幹系は今やコアではないと？

小河原：はい。会計や在庫管理といった基幹系が、企業に不可欠なことは間違いありません。しかし付加価値を生み出したり、競争力を高めるという意味では、SYNCHROシリーズなどの業務系システムこそがコアです。

─ ええ、よく分かります。

小河原：競争力の直接的な源泉でないシステムなら、パッケージでまったく問題ないはずです。加えてマスター管理や機能モジュール間の情報連携は整っていますし、会計制度などが変わってもベンダーが対応してくれる利点もある。

─ 確かに。SAP以外に、検討した製品はありますか。

小河原：もう1つはオラクル製品です。上海アスクルを2006年12月に設立して中国進出したのを機に事業のグローバル展開を目指していますから、今回の基幹系刷新ではグローバル対応が要件でした。そうなると、途端にパッケージの選択肢が減るんですよ。ベンダーの合併買収が進みましたので。

─ マイクロソフトのDynamics AXや国産のパッケージは？

小河原：考えてみてください。当社は1本45円のボールペンを販売して、年間約2000億円の売上高ですよ。そのトランザクション量がどれほどのものになるか。

─ これは失礼しました（笑）。最終的にSAP製品を選んだ決め手は？

パッケージ選定の決め手は事例の多さとサポート力

小河原：グローバルで事例が豊富な点と、家電量販店など国内の大手流通業が導入済みだったことが大きいですね。高いサポート力が期待できることもありました。

─ サポート力といっても、SAPジャパンが全面的にインテグレーションに入るわけではないでしょう？

小河原：それが違うんです。実は今回のプロジェクトでは、要件定義からインテグレーションまでSAPジャパンに依頼しました。

─ 大手のコンサルティング会社やインテグレータではなく、SAPジャパンとダイレクトに？

小河原：希かもしれませんが、SAPジャパンからオファーがありましたし、SAPジャパンなら自社製品なので最後まで責任を持つという読みがあったのです。逆にインテグレータの中には、プロジェクトが行き詰ると手を引くところがあるという話も、ちらほらと耳に入ってきていました。

─ そんな情報まで“仕入れる”とは、用意周到ですね（笑）。でも、数多くのプロジェクトを手がけるコンサルティング会社やインテグレータではなく、SAPジャパンとなると、費用面や周りのシステムのインタフェース開発などに不安があったのでは？

小河原：ないとは言えません。ただ、SAPジャパンなら強力な認定パートナーをプロジェクトに参加させるはずだという読みもありました。結果を言えば、直接契約を結んで正解でしたよ。プロジェクトの途中でいくつか難局がありましたが、ドイツにあるSAP本社とのチャネルを活用しながら、しっかり責任を持って遂行してくれました。

特殊な商流に合わせて販売管理にアドオン開発

─ SAPの導入でよく問題になるアドオンは、どの程度実施しましたか。

小河原：極力、しない方針でしたが、先ほどお話したコアに近い部分は、必ずしもフィットしないのでアドオン開発することにしました。特に多かったのは販売管理で、弊社特有の代理店モデルを管理するためのアドオン開発は大掛かりになりました。

─ 代理店モデルならSAP ERPが備えていそうですが。

小河原：弊社の場合、商流が特殊なんですよ。弊社から代理店に卸値で商品を販売して、代理店からお客様にカタログの売価で販売する。

─ そこまでは一般的な卸売りの商流と同じですね。

小河原：でも、実際の商品は代理店ではなくお客様に届き、請求書も弊社が代行して発行します。つまり弊社のシステムでは、弊社と代理店との取引と合わせて、代理店とお客様との債権債務を管理する必要があるのです。

─ それは特殊だ。ほかには？

小河原：当日配送、翌日配送のきめ細かい管理もSAP ERPにはなかった。注文の時間や配送先の地域に応じて、当日配送か翌日配送かが決まるのですが、そうした細かい管理をする機能は倉庫管理システム（WMS）にアドオンしました。

バージョンアップを見据え社内システムは化粧しない

─ フィット＆ギャップをきっちり済ませてアドオン開発の内容が明確だったので、プロジェクトを開始してからはスムーズに進んだ。

小河原：とんでもない。フィット＆ギャップはパッケージが備えている機能とシステム要件との間に大きなズレがないかを確認するのが目的ですから、プロジェクトが始まってすぐにユーザー部門の担当者と要件定義をギチギチやりました。画面構成は、その一例です。

─ 今まで1画面で完結した処理が、SAP ERPを導入すると3画面になるといったことですね。

小河原：そうです。パッケージを利用する以上、要件定義の段階でユーザー部門から使い勝手が悪いといった意見がどうしても出てきます。

─ どうしましたか？

小河原：我慢してもらいました（笑）。画面をカスタマイズしたことでバージョンアップができなくなるなど、稼働後に痛い目を見たくありませんからね。お客様が利用するシステムなら使い勝手を追求して“化粧”しますが、社内向けシステムは飾る必要がないでしょう。

─ そこで判断を誤る日本企業は割と多いと聞きます。

小河原：SAPジャパンがプロジェクトに入って良かった点の1つが、そこです。バージョンアップを考えて手を入れないほうが得策だと彼らが言う部分はいじらなかった。

─ ほかにも難局を乗り越えられた？

小河原：テスト段階で思うようなパフォーマンスが出なかった時も、SAPジャパンと直接契約していたことが功を奏しました。

─ それはSAP ERPの問題について？それともデータベースの問題も含めてですか。

小河原：どちらもです。都内にいるSAP本社のグローバルサポート部隊がすぐにプロジェクトに参加してシステム全体を検証し、データベースをチューニングしたり、アドオンの修正指示を出したりする。私どもでは分からない部分なので、助かりました。

予定外の要件が増え稼働を約6カ月延期

─ 確か2009年5月の稼働予定が11月にずれ込んだんですよね。最大の原因は何だったんですか？

小河原：ビジネス要件が追加になったことです。例えば、中堅企業向けのソロエルや、「エコターン」と呼ぶ通い箱方式の配送サービスなど、当初想定していなかったサービスを取り込む必要が出てきた。エコターンは商品配送時に紙の段ボールではなく、回収可能なプラスチック製の箱を使うものです。

─ 基幹系のプロジェクトで1年とは短い気がしますが、その間に新たな要件が色々と発生するものなんですね。

小河原：常に発展し続けることが求めらる上場企業の宿命ですよ。一方で、11月24日から本番稼働すると決めたのは日販ビジネスの宿命です。

─ システム切り替えに必要な連休が11月までなかった。

小河原：商品や顧客のマスターが数百万件ありますからデータの移行に2日間、SYNCHROシリーズなど周辺システムを接続して動作確認するのと合わせて合計3日間は必要。そうすると11月21日から23日しかありませんでした。

─ 新旧システムの並行稼働期間は。

小河原：ゼロです。並行稼働はデータ入力など負荷が大きいんですよ。

─ 切り替えは問題なく？

小河原：最難関と見ていたデータ移行の準備を入念に済ませていたこともあり、胸ポケットにしまった辞表は出さずに済みました（笑）。

─ 本当は辞表を出さざるを得ないシーンがあったのではないですか？（笑）

小河原：そんなことありませんよ（笑）。切り替え作業前日の11月20日からシステム部員12人は泊り込みで、21日と22日に旧システムから新システムへデータを移行。動作確認して問題が見つかった場合、ロールバックできるタイムリミットは23日午後3時でしたが、作業が順調だったので昼過ぎにGOサインを出せました。

ユーザー部門が率先して稼働直後のトラブルに対処

─ 稼働後のトラブルは皆無？

小河原：それは出ましたよ。トラブルの内容を、お客様にご迷惑がかかるなど致命的な「S」、全社に影響を及ぼしかねない「A」、特定の部門に影響が出る「B」、軽微な「C」の4種類に分類してリストを作りました。

─ Sが出たら大変だ。

小河原：幸いにしてSは1つもありませんでした。Aはいくつか出ましたが、翌日までには修正しています。嬉しかったのは、システムが直るまでの間、ユーザー部門が「そのトラブルはうちの業務でカバーできる」といって率先して協力体制を採ってくれたことです。本当にありがたかった。

─ トラブルが収束したのは、いつ頃でしょう。

小河原：最終的にAが出ないことを確認して、プロジェクトを解散したのは12月29日です。稼働からちょうど1カ月後になります。

─ ところで、総投資額はどれほどですか。

小河原：約42億円です。

─ 比較的に安く済んだように感じます。

小河原：そうかもしれません。

─ 今後は新システムが増えても、すぐに基幹系と連携できますね。

小河原：マスターはきれいになったし、システム間のインタフェースも標準化したので、ビジネスの進化に即応できる基盤が整いました。これまでより格段に事業に貢献できる基幹系になったはずです。