実例から学ぶBPMの意義　PART01

IT Leaders編集部 - 2010年8月3日(火) 08:00

競争力の源泉は企業の“弾力”
業務プロセスに主軸を移し、しなやかな変化対応力を得る

グローバル化が進展する中、企業はこれまで以上のスピード感を求められている。個別の部門やシステムにおける部分最適を積み重ねても、ビジネスの変化対応力は高まらない。部門横断的なプロセスに目を向けて改革を進める先進企業を例に、BPMの今日的意義を探る。

「このままでは、システムが事業拡大の重荷になりかねない」。日産自動車をプロセス可視化・標準化に駆り立てたのは、こうした危機感だ。「インドや東欧といった新興市場に進出する際、日本や欧米など成熟市場における業務フローやシステムをそのまま持ち込んでもうまくいかない」（グローバル情報システム本部IS企画統括部主担の大関洋氏）。だからといって、業務フローをゼロから構築していては、迅速にビジネスを開始できない。一方、グループ内で稼働中のアプリケーションは1000近くあり、1つのアプリケーションには30〜40のアプリケーションがひも付いている。このため、既存システムの一部を切り出して再利用することは難しい。

同社はこうしたジレンマから脱却するため、業務プロセスに目を向けた。標準プロセスの組み合わせで、新たな業務を短期間に構築可能にしようというわけだ。具体的には、グループ内の全業務プロセスを、6つのレベルに階層化。プロセスそのものや、前後のプロセスとの間で発生するインプット/アウトプット、KPIを定義し共有する取り組みを、2007年から推進している。

レベル1〜4のモデリングは、IT部門に属するビジネスアナリストと、その予備軍であるビジネスドメインスペシャリストが担当。設計・開発や販売・マーケティング、サプライチェーンといった業務ドメインごとに、レベル4に当たるプロセスまでをすでに定義した。現在も、業務の変化に応じて改訂を続けている。

レベル5〜6に相当するプロセスは、業務部門の担当者が自ら定義する。これまで、レベル6のプロセスのうち3分の1のモデリングを完了させた。残る3分の2も、2010年度中にモデリングすることを目指す。

図1-1　日産自動車は、社内の全業務プロセスを6レベルに階層化。これまでに、IT部門のビジネスアナリストが中心となってレベル4までの定義を完了させた

BPM実施企業は今後2年で5倍以上に増加する

日産自動車だけではない。多くの企業が、業務プロセスを見つめ直す必要性に気づき始めている。

グローバル化が進展する中、企業はこれまで以上のスピード感を求められている。既存ビジネスの変化対応力を高め、新たな領域における事業の垂直立ち上げを実現しなければ、世界の競合と互角に戦えない。そのためには、社内業務をこれまでのように部門や担当者別に見るのではなく、 “プロセス”の単位で標準化。ビジネス環境の変化に応じて素早く組み替え、改善していく仕組みが欠かせない。一方、プロセス標準化には、システム開発や運用にかかる期間やコストを低減できるメリットがある。システム機能の共通化や再利用が可能になるからだ。

こうした一連のプロセス改善活動を支えるのが、BPMである。プロセスを可視化したうえでパフォーマンスを監視・分析し、改善することで生産性を高めようという発想から生まれた手法だ。

BPMに取り組む企業は、今後2年で一気に増えそうだ。

IT調査会社のアイ・ティ・アールが2009年に国内ユーザー企業を対象に実施した調査によると、「ビジネス・プロセスの可視化・最適化」を実施済みの企業は全体の13.1％。ところが、2012年度までの見込みとなると、66.2％に跳ね上がっている（図1-2）。ITRの舘野真人シニア・アナリストはこの結果を、「企業の競争力の源泉はこの先、変化に耐える“弾力”になる。そうした弾力をもたらすものとして、BPMに着目する企業が増えている」と分析する。

図1-2　すでにBPMを実施中の企業は約13％にとどまる。しかし、今後2年で導入企業は一気に増加しそうだ（画像をクリックで拡大）
出典：ITR 「国内IT投資動向調査2010」（2009年12月）

日産自動車の大関氏は「当社のBPMは現状、ビジネスプロセス“モデリング”。マネジメントの段階には至っていない」と言う。作成したプロセスモデルのバージョン管理や再利用、モデル図からのアプリケーション呼び出しといった高度な機能はまだ使用していない。

だが、それでも大きな成果が出ている。一例を挙げる。同社は2009年、電気自動車事業の成長を見据え、電池製造会社を設立した。この新会社を立ち上げる際、既存のプロセスモデルから必要なものを組み合わせて業務フローを作った。業務設計や要件定義といった作業がほぼ不要だったため、導入期間やコストを大幅に削減できたという。大関氏は「プロセス標準化にはめどがついた。今後は、プロセスモデルのライフサイクル管理や再利用を容易にするツールの導入を検討していくつもりだ」と話す。