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[インタビュー]

「今こそコラボレーションを!」米シスコの宣伝文句か、それとも経営に必須の要素か?

2013年2月22日(金)力竹 尚子(IT Leaders編集部)

米Cisco Systemsの2人のバイスプレジデントが執筆した著作、「Collaboration Imperative:Executive Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential」の日本語訳がこのほど出版された。来日した2人の著者にインタビューした。

コラボレーションを推進するのはCEOの役割

──Metricsとは、KPIのようなものか。

リッチ:その通り。測定対象を「成長」「収益性/効率」「製品化までの時間/イノベーション」「顧客のエクスペリエンス」「パートナーのエクスペリエンス」「社員のエクスペリエンス」という6領域に分類。それらを、合計29のKPI(重要業績評価指標)で評価する。

ウィージ:現在、各部門はVSEMに基づき組織のゴールを設定している。これにより、ゴール達成を目指す際に何を優先すべきかを全社員が明確に意識できるようになった。どのKPIがどんな状態になったときに成功だということを明確にしたのだと考えてほしい。シスコではVSEMを全社員が理解している。

──フレームワークやKPIは誰が決めたのか。

リッチ:各部門から人員を出し合って組織した委員会が任に当たった。

──委員会というと、専任チームではない?

リッチ:あえて通常業務との兼任にした。独立した専任部隊が決定・推進すると、どうしても強制になってしまって、うまくいかないからだ。特に今回はカルチャーにかかわるプロジェクトだけに、社員に「やらされている」と感じさせては反発を生む。

──なるほど。そして、リッチさんとウィージさんが共同でチームを引っ張った、と。

ウィージ:それは少し違う。改革プロジェクトのスポンサーはCEOだ。我々2人はそのサポート役。社内カルチャーを変えられるのは、経営トップにほかならない。

リッチ:これまでにお話ししてきた語彙や経営トップのリーダーシップの重要性だけではない。本では、会議の質を高めることの意味や方法も明らかにしている。技術を使えばどこにいても会議はできるが、大事なのは時間を有効に使うことだ。目的意識を持ち、その会議を何のために行うのかを自覚することが大事である。

ウィージ:我々はこうしたことを顧客から学んだ。ジェネラルエレクトリックやプロクター&ギャンブルなどだ。目標を共有するという点では、NATOや国防総省などの軍から学べることも多い。こうしたことをまとめたのが、コラボレーション革命」だ。カルチャー、プロセス、テクノロジーの3部構成を取り、例えば会議の質を高めるために討論型、参画型、伝達型といったタイプ別に注意点を明らかにしている。エグゼクティブにこそ、読んでほしい。

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