内田洋行は2018年6月11日、働き方変革をテーマにしたイベント「Change Working Forum 2018」を開催した。本稿では、同社の執行役員で知的生産性研究所 所長を務める平山信彦氏の講演「チェンジ・ワーキング~イノベーションを生み出す組織をつくる」の内容についてレポートする。

働き方改革を支える「2-3-2」のフレームワーク

株式会社内田洋行 執行役員 知的生産性研究所 所長 平山信彦氏株式会社内田洋行 執行役員 知的生産性研究所 所長 平山信彦氏

 “働き方変革”といえば、真っ先に残業の削減や時短の推進を掲げる向きは多いが、その本質はイノベーションの創出、すなわち、ビジネスで新しい価値を生み出すことにほかならない。内田洋行は1989年に働き方の研究を目的として知的生産性研究所を設立。2010年には“Change Working”というコンセプトを掲げ、働き方変革のコンサルティングサービスへとビジネス領域を拡大してきた。講演では、平山氏が実際に171件の働き方変革に関するプロジェクトを通じて得られた働き方改革、そしてイノベーション創出のための経験則が語られた。

 平山氏は、働き方変革は以下の「2-3-2」のフレームワークで構成されると説明する。

2つのハピネス
3つの評価軸
2つの支援環境

 「ハピネスには経営目線と従業員目線の2つがある。厳しい競争環境を勝ち抜く柔軟さと強靭さを有した組織を作っていくことが経営目線のハピネス。一方、従業員目線のハピネスとは、『働き方を変えたことで仕事が楽しくなった』『無駄が無くなり、やりたい仕事に集中できるようになった』といったものだ。こうしたハピネスを従業員が早期に感じられるようになれば、それが起爆剤となって働き方変革はスパイラルアップしていく」(平山氏)。

 働き方変革のための施策を評価するための3つの軸が「創造性」「効率性」「躍動性」だ。「特に私たちがコンサルティングを行う上で重視しているのが、躍動性である。これは、元気よく失敗を恐れずに何事にも挑戦していけるような組織の活力を表している。創造性は『賢さ』を、効率性は『手際の良さ』を意味するが、いかに賢く、手際が良い組織でも、活力がないとイノベーションは生まれない」と平山氏は話す。

 そして、3つの評価軸を強化していくためのものが「2つの支援環境」。1つは、働くためのプラットフォーム、すなわち環境を整備していくことで、人事制度をはじめIT、さらにはオフィス環境の整備といったアプローチが挙げられる。平山氏は、「しかし、環境を整備しただけでは働き方変革は進まない。肝心なのは行動変革、つまり社員の日々の行動を変える動きをいかに作り出し、全社的なムーブメントにしていくかだ。これができるかできないかで変革が起きるか起きないかが決まる」と訴える。

日常的に起きるイノベーションに着目せよ

 続いて平山氏は、イノベーションについてさらに掘り下げて考察しつつ、それを生み出す組織のあり方についても言及する。

 平山氏は、「イノベーションとは画期的な新しい価値を世に提供していくものと捉えられがちだが、そうした世の中に多大な影響力をもたらすような事象は頻出するものではない。対して、私たちが働き方変革で注目しているのが、日常的にあちこちで起きているイノベーションだ」と訴える。

 「イノベーションは、未知の情報や知識、行動を結合することで新しい価値を生み出していくもの。例えば、これまでは実店舗でのみ行われていた商品販売が、インターネットの活用によりメーカーが消費者に直接、販売できるようになった。これにより消費者のニーズを直にメーカーが把握できるようになり、結果、製品開発や販売施策の立案にも大きな変化がもたらされている。これは、インターネットと販売店の機能が組み合わされた、日常的に起きるイノベーションの一例だろう。このような、日々の仕事の中での新しい組み合わせや発想の転換によって創出されたイノベーションが日々、起こる組織こそが、強い組織と言える」(平山氏)。

働き方変革の第一歩は「仲間を褒める・認める」こと

 それでは、このような日常的なイノベーションを起こせる企業風土を醸成していくためには、どのような組織のあり方が必要なのか。

 平山氏は、「新しいものを生み出したい、世の中に貢献したい、面白いものを作りたい、といった従業員の想いこそがイノベーションの原点となる。そうした想いを業務の中で表出できるような、明るくて元気な組織、あるいはアイデアの原石を皆が集まり磨き上げて宝石にしていくような組織がイノベーションを創出できる。しかし、そうした組織作りに向けた意識変革を上意下達によって強制するようなやり方では効果は期待できない。ヒトの意識は他者によってそう簡単には変わるものではないからだ。対して、従業員が日常行動の1つ1つを見直していくことで、意識変革が起こせるようになる。これを私たちは“行動起点での風土変革”と呼んでいる」と説明する。

 以下は、平山氏が行動起点での風土変革を生み出す組織の行動例として挙げたものだ。

  • 短時間でもよいので自由に意見交換できるようなワイガヤ(ワイワイガヤガヤと話し合う)をする
  • 定型的な会議をやめ、必要な人だけが集まってアイデアを出し合える打ち合わせをする
  • 頭に思い浮かんだことを、まず試してみる
  • 何か問題が起きたり物事を思いついたりしたら、短い空き時間でもよいのですぐ集まる
  • 社内外の人々と広く交流する、そのための機会となるイベントを開き参加していく
  • 業務のプロセスを見直し、不要な仕事をやめる
  • 仲間を褒める、認める

 「最後に挙げた『仲間を褒める、認める』だが、そうした風土の中でこそコミュニケーションが活性化され、イノベーションが生まれやすい土壌ができあがる。ここからスタートするのも働き方変革の1つの進め方だ」と平山氏は提言する。

 「具体的には、どんなに忙しくてもチームのメンバーから相談されたことをしっかり聞く。提案に真剣に耳を傾け、そこに面白い、あるいはイノベーションの種を感じ取れる要素があるようなら褒める。また、何か自分がアドバイスできる要素があれば助言する。このことをマネージャーが心がけるだけで、社内の雰囲気はガラっと変わる。まずは日々、できることからスタートしていこう。働き方変革は本塁打狙いではなく、一塁打をたくさん打っていくことから始めるのが肝要だ。こうした動きが社内に広がっていけば、全社的な働き方改革という、より困難なテーマへチャレンジするための加速力となっていく」(平山氏)。

経営者と従業員が両輪となって働き方改革を推進

 そして一塁打を量産していけるよう、企業として取り組むべきことが、従業員をサポートするための人事制度の見直しやITおよびオフィスやファシリティ等の整備、環境整備となる。

 「環境整備を進めていくうえで、一番重要なことは『本気で働き方改革を進める』という経営者による明解なメッセージの発信だ。働き方変革の成功要件を1つ挙げるなら、経営トップのコミットと現場の従業員の動きを両輪として組み合わせること。経営トップの役割は変革に対する強い意志、方向性をしっかり打ち出していくことにある。ただし、経営トップが箸の上げ下げまで指示したのでは組織の変革、ひいては働き方改革を推進できない。あくまでも実際の動きは現場の自立性、自発性に任せることが重要だ」(平山氏)。

 最後に平山氏は、働き方変革では一斉に社員が変化していくことはレアケースであり、アーリーアダプターと呼ばれる変革に前向きな従業員が現れ、変革を推進するエンジンとなり、やがて全社員へとその動きが伝わっていくと説明する。

 平山氏は「経営と現場の従業員は変革に向けて、明確な役割分担を行いながら、変革のコアとなるアーリーアダプターを育てあげ、推進力となってもらえるようにしていかなければならない」と強調した。