[GDO、社内システム 刷新への道]

2010年7月8日(木)IT Leaders編集部

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ベンダー選定前に要件を決定

業務システムと会計システムが連携しないため、人手による入力作業が介在すること。そのため、システム上のデータ精度が低いこと。そうした問題を解消しようと、GDOがMSプロジェクトを立ち上げたのは、2009年6月のことだった。

基本構想の立案を経て2009年10月、プロジェクトメンバーは業務フローの現状（As Is）を洗い出し、あるべき姿（To Be）を設定する「業務設計」に着手した。現場の担当者へのヒアリングを繰り返し、社内業務を徹底調査。業務をTo Beにもっていくための課題をあぶり出す作業である。

GDO社内で会計処理が発生するのは主に、ゴルフ用品のオンライン販売、ゴルフ場予約、広告という3つの事業。As IsやTo Be調査はこれらすべてを対象にするだけに、「作業の複雑さや分量は並大抵ではなかった」（志賀智之IT戦略室長）。GDOはアビームコンサルティングの支援を得ながら、3事業の業務設計を1カ月足らずでやり遂げた。それだけではない。新システムの方針と要件まで一気に策定し、RFPに落とし込んだ。

RFPに記載した要件の数は、「4桁以上の勘定コードに対応できる」「ワンタイム得意先（編集部注：1回限り、あるいはまれにしか取り引きしない得意先）を登録できる」など約300に上った。

ベンダー選定前に要件を詰め切ったのには、ある腹づもりがあった。提案段階で、フィットアンドギャップ分析を済ませてしまおうというのだ。「通常、フィットアンドギャップ分析は製品決定後に実施するケースが多い。しかしそれでは、本当に自社の業務に合ったERPを選べない」（大日健CIO）という思いからだった。

このため、要件1つひとつについて、パッケージの標準機能で実現できるか、それともアドオン開発が必要なのかを記入する「評価シート」を作成。2009年11月半ばに開催した説明会で、候補ベンダー9社に配布し、提案書とともに提出してもらった。

第1次選考は、この評価シートに基づき実施した。要件を重要度に応じて重み付けしたうえで、各製品の充足度を点数化。合計点を比較していった。もちろん、デモやプレゼンも重要なポイントだった。実際、思わぬ番狂わせもあった。有力候補の1つだったベンダーが、早々に脱落したのだ。志賀室長は「最終選考まで残ると踏んでいた製品だったが、プレゼンがあまりに精彩を欠いていた」と振り返る。

こうした選考の結果、12月初旬にベンダー候補を9社から5社に絞った。各社にRFPを提示してから、わずか2週間後のことだった。